新闻来源： 武汉房地产网 
 
　　连战走了，宋楚瑜来了。

　　这几乎成为了从4月底到5月初最受人关注的新闻。

　　因为是台湾最重要的两个在野党，所以无论是行程还是接待规格都会成为一些时政评论员重点关注的细节。连战在北大激情演讲，宋楚瑜到清华侃侃而谈，单是选择演讲的地方也这么充满竞争。于是去评价北大、清华学子提问的精彩与否又成为两所名校间暗自叫劲的内容。就像每年无论是哈佛人、耶鲁人都会不由自主地关注一年一度的全美高校排行榜谁是第一？一年一度的橄榄球比赛，谁是第一？一年一度的新生录取率，谁低谁高？同时被两校录取的优等生，选择两校的比例如何？

　　所以无论是北大与清华、耶鲁与哈佛，以及牛津与剑桥，我们可以看到许多著名高校的历史当中，相互有序、持久的竞争故事一直流传了很久，互相较劲的形成也有着历史与现状的各种因素所影响着。双峰对峙于是成为了一道独特的风景。在企业界似乎也摆脱不了这样的"宿命"，很多行业也出现了很多这样的"欢喜冤家"，共同在促进着行业的发展，同时也折射出目前商场竞争的残酷性。

　　没有老大的江湖

　　在金庸先生的笔下，江湖恩仇一直是永远不变的主题，争夺武林盟主的位置也一直成为江湖中人你争我夺的主要因素。

　　金先生虽然不懂经营活动，但今天看看各个行业的商战演义，又何尝不是这样一种惊心动魄呢？在中国二十几年的市场经济发展过程中，每个行业都将这种恩怨情仇演绎得淋漓尽致。曾经有媒体报道，80年代时评选的全国优秀企业家，目前只剩下青春宝的冯根生等极少的几个人依然活跃在经济生活中。激烈的竞争让"江湖"更加混乱，几乎每年、每个行业都在重复着"年年岁岁花相似、岁岁年年人不同"的历史。一大批行业的后进入者却形成为了行业今天新的领导者，其实在世界经济的舞台上依然上演着这样的传奇。

　　最为典型的例证为美国"两乐争雄"之战，上世纪50年代百事可乐市场仅为可口可乐的1/5，但其经过不断的激烈进攻，在1985年就接近了可口可乐，在70年代发生的一次口味对比测试中，差点将可口可乐掀于马下。日本的丰田汽车进入美国市场时，也是通过一些认真的市场研究，确定准确的战略后，开始战术的具体实施，当时美国产汽车以豪华、宽敞为主，满足上层社会需求，对于广大新兴的中产阶层而言，毫无实用性而且费油，笨重；丰田公司抓住契机，开发了新型节能、舒适、轻巧的"花冠"轿车，一经推出，立刻引起市场狂澜，丰田也就借势站稳了脚跟，在美国竞争激烈的汽车市场杀出了属于自己的市场空间。同样是日本的松下电器公司总裁也曾总结了其成功的要决，只有六个字，即"不发明，只改进"，这是典型的市场跟进者竞争战略，然而，正是用这种战略，松下公司从默默无名，成长为当今电器领域的真正霸主。《孙子兵法九地篇》云："为兵之事，在于顺详敌之意，并敌一向，千里杀将，此谓巧能成事者也"。"并兵向敌"，就是当品牌有实力与竞争者比拼时，可以考虑正面进攻策略，有时一次强有力的出击会将对手拉下来。

　　结束了中国经济生活中的"寻租时代"，资源、信息、市场的垄断在很大程度上已经结束，越来越多的企业面对着一个复杂的市场：需求越来越多元化的消费者、产品越来越同质化的生产、价格越来越白热化的竞争、市场越来越国际化的要求。几乎很难有哪个企业坚决的宣称，自己一定会是业界的霸主，自己的行业地位不受动摇。即使像微软这样的"恐龙"，盖茨也不无忧虑的告诫员工：公司离破产只有十八个月。

　　其实我们举目看去，几乎没有哪个行业能够实现"一枝独秀"，当然也不是所有行业都"百舸争流"。现在的"江湖"更多地呈现出"双龙争霸"与"三国演义"的局面，因此没有老大的江湖就显得十分混乱，就显得始终是杀气腾腾。没有老大的江湖，似乎一切都那么没有规则，几乎昨天的"小弟"一夜之间就成了街区的"大哥"，很多行业的"先驱"几乎无一例外的变成了"先烈"，世界第一台vcd的缔造品牌"万燕"，现在已经销声匿迹了，为什麽？第一个开创市场者，不一定是市场的领导者！第一个冰茶缔造者，旭日升，现在也已暗淡无光，而后来者，成功的几率很高，如娃哈哈，新科，农夫山泉，康师傅等品牌，都是跟进者，却各个发了家，为什麽？上海也曾是中国名牌最为集中的地方，而如今许多上海的名牌恐怕要去工业博物馆里去寻找了。短短二十年，真算得上沧桑巨变啊。

　　不安分的挑战者

　　就像陈水扁不喜欢连战一样，因为连战"大陆行"抢了台湾执政当局的风光，甚至是十分宝贵的民心、民意。作为行业的领导者最为烦躁的就是身边充斥着永不满足、斗志昂然的挑战者，他们不知疲惫、他们绞尽脑汁、他们无孔不入，让对手无法安睡甚至成为了他们的口号与行为。也许这就是西方政治中主张执政党与在野党并存促发展的理论基础吧。

　　在商场如战场的今天，市场竞争已经演变为以品牌竞争为主要形式的竞争格局，现代市场的品牌竞争战略总体上有四种形式，实际上有时交叉运用，一为市场领导者品牌的战略--全面防御战略；二为市场挑战者品牌的战略--主动进攻战略；三为跟进品牌竞争战略--侧翼突围战略；四为拾遗补缺者--灵活多变游击战略。所以目前去做一个行业的领导者是十分辛苦的，几乎所有的人都在希望领导者地位的颠覆，尤其是在体育竞技场，人们对奇迹的发生总是抱有极大的热情。也同样因为有了竞争，一些行业也因此更加有序、一些行业甚至出现了竞争多方的多赢局面。最近几年，央视广告的经营一直呈现出一种不错的发展趋势，其负责人郭振玺多个场合表示正是他们"腰眼"战略的成功，即通过重点扶植行业中的挑战品牌，来综合带动领导品牌、跟随品牌的投入热情，从而实现央视广告的年年攀高。正是因为不断使树立挑战品牌，很多行业都曾出现过令人称奇的业绩。

　　1992年左右，香港品牌快译通将第一代pda带入内地；1998年12月，恒基伟业推出全中文手写掌上电脑(pda)商务通，恒基伟业把它明确定位为商务人士随身携带的信息处理工具，以一个市场挑战者的面目开始对行业产生了重大影响，"呼机、手机、商务通，一个都不能少"，商务通pda和手机、呼机一样，是成功人士必备的产品，市场被迅速引爆。而同样是这个行业，从策划人赵强加入名人公司开始，名人便对商务通采取了紧盯防守、贴身肉搏的打法。商务通进行巡展，名人就在对门儿开发布会；商务通推出"个性风暴"，名人马上就来了个"普及风暴"；商务通实施"a计划"大幅降价，名人实施"双剑(技术剑和价格剑)行动"；商务通有三条产品线，名人就大谈"三级跳"；甚至在广告上名人也是咬着商务通不松嘴。针对商务通赖以成名的"呼机、手机、商务通一个都不能少"，名人公司大呼"呼机换了，手机换了，掌上电脑也该换了"，而商务通立即回应："要换就换商务通606。"；名人阵营的李亚鹏振呼"我酷，智能王！"，商务通阵营的濮存昕则回应"比一比谁更酷！"；当商务通用鹰的速度比喻自己的产品使用快捷时，名人马上将自己定位为"射雕英雄"......经过竞争多方的努力，2000年中国pda的年销售量为558.6万台，销售额为42.4亿元。将一个原本的小众市场发展成为用户众多的新市场。

　　中国很多行业都有着不安分的挑战者，通过不按常理出牌、颠覆行业"潜规则"，从而实现了自身发展的"撑杆跳"。微波炉领域的格兰仕、空调领域的奥克斯、保健品领域的脑白金、润滑油领域的统一、乳品领域的蒙牛、流通领域的国美等。可以说每个挑战者都是采取了非常规的发展手段，有些已经成为行业的领导者，有些正在成为行业的领导者，有些至今都保持着对领导品牌强有力的竞争性。可以说正是这些不安份挑战者的出现，使得广大消费者获得了更多的行业信息、更好地获得优质的产品与服务、更进一步的感受到了"有了选择真好的"的自由。可以说，竞争成就了挑战品牌的发展，同时也对行业的积极发展起到了很好的作用。当然也会引起一些不愿改变现状、不愿接受现实的领导者诸多不满，甚至是与身份不相吻合的报复与言论。

　　领导品牌的失态

　　4月23日，我受邀参加了新华社中国名牌杂志主办的"中国品牌危机管理峰会"，会议期间中国名牌品牌监测中心发布了2005年第一季度品牌监测报告。报告中有两段带有一定感情色彩的语言引起了我的关注：我们知道竞争是残酷的，但我们没有想到在2005年的第一个季度，大品牌间的恩恩怨怨居然毫不遮掩的肉搏到前台；正如我们知道无奸不商，但没有想到大品牌的商道面对利诱竟然能够赤裸裸的无耻。

　　2005年第一季度的中国市场品牌监测结果，继续验证着被数以百计的媒介引用的一个观点：中国市场已进入品牌危机高发期。第一季度的品牌危机较之去年有爆发频度更高、卷入其中的世界级品牌更多以及因大多涉及人身安全而引起高度关注等几大特点，相信这些趋势特征在短期内不会改变。而这其中很多危机就来源于领导品牌在面对"没有老大的江湖"这个阶段，面对"不安份的挑战者"的频频出现，作出或说出了一些与自身行业地位极不相成的言行，这其中以惠普广告事件与麦当劳鸡腿堡广告的推出显得尤为突出。

　　事件之一起源于惠普不久前在台湾打出的一则广告。在这则广告上有"连想，都不要想"这句话，直接影射"联想"，下方26个英文字母中，只有b、i、m三个字母被挖空，组合起来正好是"ibm"(见附图一)。随后，台湾惠普科技董事长何薇玲在"2005年惠普无限版图经销大会"上公开宣称，惠普的经销策略是"要把ibm变不见，联想连想都不必想"，并公开表示，惠普才是"正宗美国货"，"欢迎台湾ibm员工到惠普来上班"，"主动加入最大的hp"。何薇玲乘联想收购ibm之机，收罗ibm人才、取代ibm地位的意图显而易见。对此联想少帅杨元庆反击道，"惠普不但是在想，而且还在绞尽脑汁地想。这个广告明显有违商业道德，这表明他们心虚了，害怕了"。对何薇玲"只有hp电脑才是真正的美国货"的说法，向来宽厚的杨元庆忍不住嘲讽，"只有穷人才最爱戴着大金表去显摆"。杨元庆还讲"惠普曾经是一家被联想视为老师的企业，我也曾要求员工去学习惠普的经营之道，现在我对这种情况非常痛心，他们已经把祖训都丢了"！

　　虽然事后惠普向联想方面表示了道歉，但在大品牌之间这么直截了当的恩怨情仇十分清晰地传达了出来。很多年以前，做惠普打印机代理的联想曾做过一个广告："买惠普找联想，想都不用想"。而惠普在中国台湾打出的这则广告，"连想，都不要想"，不知算不算是给予联想并购ibm艰苦公关背后的一把"小刀"。

　　同样在中国、同样在一季度，在3月16日至19日，肯德基5种产品"涉红"之后，在贯穿三月的"苏丹红"恐慌中，肯德基的辣鸡腿堡等多种拳头产品上了黑名单，可谓灾难深重。与肯德基被"苏丹红"打得狼狈不堪相比，麦当劳却在"鸡"年大走"红运"。由于北京市食品安全部门公开宣布，麦当劳的所有产品中未查出"苏丹红"，因此麦当劳大大舒了一口气，同时利用这个大好时机展开了产品宣传战。一向鲜在平面媒体做广告宣传的麦当劳以整版的方式向读者强调："敬请放心食用！麦当劳的麦辣鸡腿汉堡与麦辣鸡翅不含苏丹红1号。"(见附图二)。同时麦当劳各餐厅里也推出了同样内容的海报，并且在此期间加强了电视广告投入，不仅庄严宣称其产品没有"苏丹红"，更关键的是那广告的主角竟是大大的、令人浮想联翩的麦辣鸡腿堡！在鸡年里，肯德基在烹鸡领域的权威又一次遭到了麦当劳幸灾乐祸般的嘲弄。

　　当然精彩的绝对不止这些，西门子恶意抢注海信商标案引起的轰动并不亚于这两则广告。这桩几起几浮的案子，随着博世西门子在德国反咬海信一口、随着海信等数家中国受害企业及有关部门集会声讨，在2月份将民众对于西门子的愤怒推到了全新的高度，一句"中国企业不出巨资买回被抢注的商标，就转让给‘很滥的企业'"，使这家百年德国品牌的声誉乃至清白，在中国遭受到空前的怀疑与唾弃。即使西门子以最快的速度将抢注的商标转让给海信，公众与媒体也宁愿相信，这不过是商务部和中国家电协会介入之后的利益妥协，而其他被西门子"暗算"的中国品牌还要继续苦盼恩怨了结的那一天。对于西门子中国公司而言，2005年第一季度将是永远的痛。

　　作为行业的领导品牌，惠普、麦当劳、西门子们深知，如若允许联想、肯德基、海信等挑战者不断发展壮大，总有一天自己的行业地位会受到严峻的挑战。所以当联想在并购过程中发生一些不顺利时，在肯德基遭遇"苏丹红"时，海信在商标注册上存在疏忽时，这些领导品牌所表现出的狂喜与落井下石心态，毫无遮拦的暴露在世人的目光下。于是在一季度，"落井下石"、"雪上加霜"、"伤口撒盐"、"背后捅刀"等这样的一些词汇不断的使我们联想翩翩，难道这就是我们最受尊重品牌的所为？难道这就是我们所大力倡导的"商道"？难道这就是需要国内品牌学习的"御敌术"？放下了大品牌应有的矜持，难道只能如此的赤裸告诉世人，你无法容忍没有老大的江湖？

　　制衡也是一种战略

　　在当今的社会中，其实我们无法纯粹的脱离政治谈经济。在政客嘴中的"制衡"、"平衡"，其实在商业活动中也已经成为一种常态。这也是我们发现，其实真正意义上的寡头越来越少，相互制衡、相互平衡的多元经济体呈现出一种良好的发展态势。

　　在美国，即使微软发展得很顺利、贡献也很大，但依然不能阻止联邦法院对其反垄断的调查，甚至有专家提出分拆微软的建议。同样也是微软，曾经在中国大陆对于盗版问题态度强硬，致使很多机构在对其的工作配合上也显得一板一眼，效率并不是很高。而对于盖茨的竞争对手，很多国家与企业也采取这十分弹性的合作关系，以使得在和微软的合作中不至于过于被动。虽然微软在目前的行业地位中不可动摇，但处于安全、平等、尊重等多方面的因素，几乎所有企业都在盼望与呼唤，有竞争力企业的迅速诞生与壮大。

　　在世界范围内，尤其在中国，我们不难发现，是否选择波音还是空客，几乎是我们在外交工作中经常使用的一种筹码。因此一个行业中的两极模型越来越多地在我们身边出现，例如可口可乐与百事可乐、麦当劳与肯德基、移动与联通、国美与苏宁、伊利与蒙牛、奔驰与宝马、耐克与阿迪达斯等等，我们开始发现很多行业第一阵营与第二阵营、第三阵营的差距会越来越大，而在第一阵营中的品牌之间的差距会越来越小，甚至会逐步形成非此即彼的另一种单项选择，这其实就是一种制衡。

　　当制衡成为企业的一种战略时，我们更多的企业不得不开始学会做个"两面派"。一方面我们不得不选择现实中十分强势的合作者进行合作，同时我们又热切的希望、同时可能还是暗地里重点扶植其他合作伙伴。"吃着嘴里的，看着锅里的"已经成为我们众多企业不得不会的生存技能。就像每年的国美峰会上，一群堆笑的企业其实也各有各的算盘，最近不就传出创维等企业计划成立企业联盟的说法，所以每天一场场制衡与反制衡的战役都在打响。于是一场场江湖上的新仇旧恨又在上演，这持久、难以化解的品牌恩怨随着有人兴、有人亡而日见日新。

　　虽然过去的一季度，我们看到了不少国际知名品牌的"笑话"与危机，但我们应该反思一下我们本土品牌的抗风险能力。为什么内部人事一有风吹草动，市场就急剧下滑、品牌就大大贬值？像遭遇领导危机的伊利；为什么频频出现昙花一现的名牌？像诸多央视标王的企业；为什么媒体一篇文章和小小的质量事故就可以葬送一个品牌？像巨能钙双氧水事件、南京冠生园月饼；为什么我们不能象洋品牌一样，虽然经历危机但依然能转危为安健康的活着？这些问题同样值得我们国内品牌在批判他们问题的同时认真学习。

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